自動車
日本では自動車のリコール件数が急増しており、2015年には1000万台を上回りました。このような事情を背景に、業界内外での経営統合が相次ぐなど、自動車業界はかつてないほどのスピードで変化しています。いまやAppleやGoogleがダッシュボードを作る時代です。また、Teslaをはじめとする革新的なハイブリット技術の登場によってクルマや運転そのものの概念も変わりつつあります。標準的なビジネスモデルはもはや通用しません。優れた自動車メーカーは、市場シェアと同じくマインドシェアの創出・獲得に向け、業界の枠を超えて、優秀な企業を買収先または提携相手に選んでいくことになります。
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消費財
Eコマースが急成長を遂げている昨今、消費財業界は実店舗に頼った経営を続けていくべきなのでしょうか。企業と消費者の関係の変化とともに、製品、価格、陳列、販促のビジネスモデルも変わりつつあります。時代に即した“すばらしいカスタマーサービス”とは何でしょう。新たな業界基準やベストプラクティス（成功事例）とは？そのベストプラクティスを生み出す消費財企業は？アマゾンやアリババや楽天がいる以上、中小企業に成長のチャンスはないとお考えですか？
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教育
日本では基礎教育における公教育システムが不十分なため、一日にふたつの学校に通う子供は少なくありません。税金でまかなわれる学校（義務教育）と、個別にお金を払って教育を受ける学校（塾）です。もちろん東京も然り。これが世界第3位の経済大国の現状なのです。
教育現場にトヨタの「カイゼン」の教えを生かせていない日本が、この先かつての競争力を維持することができるのでしょか。日本の教育が抱えるイジメなどの問題も、授業に集中できる環境やよりよい教育環境を整備することで、解決に導くことができると考えます。
よりよい教育には文系の学問も含まれます。しかし今、日本の文系教育が危機に瀕しています。
2015年6月8日付のジャパンタイムズに、このような記事が掲載されました：「文部科学大臣が国立大学の学長に対し、教員養成系学部・大学院、人文社会科学系学部・大学院を廃止、または社会的要請の高い分野への転換をするよう通知を発出した。」
優れた教育に理系の学問が不可欠なことは事実ですが、理系特有の白黒が明白な科学的方法による臨床的論理(問題提起、調査、仮説立てと検証実験、結果分析、結論の報告)には、それと等しく重要な文系教育の、絶対的に必要不可欠な批判的思考が欠けています。
その問題について以下に簡単な例を挙げます。
幹細胞研究を支持する人たちは、その研究がアルツハイマー病、パーキンソン病、糖尿病、心臓病の治療の改善または病気の治癒につながると考えま す。一方で反対の立場の人たちは、幹細胞研究は生命倫理に反するものだと主張します。特に病気の人の胚細胞クローンを作製し、人クローンから胚細胞を取り 出して治療するというやり方は、患者にとっては有益でも結果的に胚細胞を殺すわけであり、非人道的だというのです。
そこでこの問題は、科学的方法だけですべてを網羅し理解することは不可能だという倫理的な板挟みに陥ります。なぜなら、白黒が明確な理系思考の臨床的論理 には“グレーゾーン”がないからです。“グレーゾーン”とはつまり、本質的に非論理的な、科学的思考よりもはるかに微妙で繊細な批判的思考が求められるも の。文学、哲学、詩、芸術、音楽、踊りなど、文系教育を人間性の中心となし得るすべての要素から生まれる、深く、多様な経験に基づくもの。それがいわゆる “グレーゾーン”なのです。
その結果、親、教育者、政治家の思考が「儒学的」であるがゆえに、ソクラテス式問答法で現状に疑問を呈することができなくなっているのではないでしょうか。ノーベル賞受賞者はクラスの他の子供たちと同じペースで勉強をする必要があったのでしょうか。もしそうなら、それはなぜでしょう。
日本人の中で海外留学する人や東大に合格できる人は一握りの限られた人たちです。日本には変化を起こす勇気を持つ人がいないがために、それらのすばらしい 学生たちがどれだけのチャンスを見逃してきたことでしょう。例えば日本の学期制も昔から変わっていません。教育は変わらなければならないのです。
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エネルギー
エネルギー業界の化石燃料分野には多くの課題があります。たとえば、価格変動、需要と供給の不安定均衡、インフラの老朽化、政変、化石燃料を使用した電力需要の減少、設備費・人件費の高騰、CO2排出量や気候変動に関する規制、代替／再生可能エネルギーを取り巻く競争などが挙げられます。このハイリスクな世界で、エネルギー業界はどのような対策を講じるべきなのでしょうか。ドリルや採掘現場など、すべての資産をひとつひとつ調べればよいのでしょうか。経営、物流、テクノロジーの効率化の問題は。投資拡大かコスト削減か。経営統合か多角化か。2014年7月に1バレル当たり約105円だった平均石油価格は、2020年には42円にまで下がりました。その結果、企業の経営者たちはかつてないほどに慎重な事業戦略の見直しを迫られています。
代替／再生可能エネルギー分野には、風力（洋上風力発電等）、地熱、水力、住宅および産業用太陽光発電など、数多くのビジネスチャンスが存在します。特に日本はこの分野において大きな可能性を秘めています。しかしこれを実現するためには、適切な経済的インセンティブの配分、規制撤廃、送電網の拡大、新しいテクノロジーなど、日本政府や企業にとって課題が山積しているのが現状です。
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金融
キシダノミクスはアベノミクスと本当に違うのですか？キシダノミクスとは？
1）日本のパンデミック後の回復を刺激するためにはるかに多くのお金を使う。
2）パンデミックの拡大する経済的不平等を狭めるために所得を再分配する。
3）デフレを終わらせる。
4）個人所得を2倍にする。
しかし、2013年の平均年収は約413万円でした。 2020年までの収入は約433万円。 2020年の収入を2倍にするために、キシダノミクスは15年間で5％、または11年間連続で7％の年収を増やす必要があります。
これは現実的ですか？
おそらくキシダノミクスは、日本銀行がもっと多くのお金を印刷するだろうと言う別の言い方です。アベノミクスの期間中、日本銀行は何兆円という紙幣を印刷しました。しかし、円は2013年の加重平均よりもそれほど弱くはなく、現在の日本国債10年金利は実際には2013年よりも低くなっています。つまり、世界の債務市場は日本の巨額の政府債務や支出を気にしていません。
市場が日本の債務を気にする時まで、キシダノミクスは支出し、支出し、支出することができます。
官公庁
政府や公的機関は今、多くの課題に直面しています。離村による地方の過疎化、国が縮小しているにも関わらず世界最大都市へと膨らみ続ける東京。日本が縮小していく中、後に残された村や町は統合の決断に迫られています。もしくは、効率的な道州制が根本的に社会にどの程度の影響を及ぼすかを考えなくてはならない状況に追い込まれています。
政府や公的機関の構造改革において政治家が真剣に検討すべき最低限の問題を以下に例示します：
官公庁：その他の課題
・高齢化社会：社会的なコストの増大
・人口減少：税収の減少
・成熟市場：横ばいが続くGDP成長率
・国内需要の低迷：高い貯蓄率と低い消費率
・輸出偏重：円安頼りの経常黒字
・大規模なインフラ：将来的な発展の可能性が低い
・国債の対GDP比266%：公共事業や景気を刺激する財政融資の不足
・条件が厳しく限定的な移民受け入れ問題
・2020年までに指導的立場に就く女性の割合を30%程度になるよう期待すると政府が目標を掲げているにもかかわらず、女性は給与や責任の面で、労働力の一部と見なされていない、または平等の扱いを受けていないのが現状です。
・さらに慢性的な男尊女卑とセクハラによって女性は以下の問題に直面しています：
マタハラ ：企業が妊婦に対して退職を強要したり再雇用を拒否したりする
キャラ弁 ：お弁当を作る主婦が非常に多いのに対し、家を作る女性建築士が少ない。
小一の壁・小四の壁 ：延長保育に対応する学童が少ない、または費用が高額。
その結果政府や公的機関は、このような複雑で根深い構造的課題に対して長期的かつ賢明な解決策を見いだす必要に戦後かつてないほど迫られているのです。
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人事、人材開発・労務管理業務
採用してみたら不適切な人材だった・・・、優秀な社員が退職してしまった・・・など、企業にとって雇用のミスマッチは望ましいことではありません。いずれにしても従業員の離職によって生じるコストには、臨時スタッフの雇用と退職金の支払い、新たな採用活動（広告費、有料の履歴書閲覧、フルタイムの後任候補の面接等）、教育（トレーニングで使用する資料等の作成コストやトレーニング自体に費やす時間的コスト等）、離職にともなう生産性や売り上げの喪失（プロジェクトの遅延、顧客関係への悪影響、遅れを取り戻すために費やす時間等）など、さまざまな損失が挙げられます。
そのことから、業界を問わずプロフェッショナルな適材を雇用・確保する成功事例はあるか？社内での適材適所な活用方法は？などの点について、企業は自らを問い直す必要があります。しかし実際にそれを実践できていない、または従業員一人ひとりの幸福を実現するための最大限の努力に十分な時間をさいていないのが現状です。このことは次の「ビジネスコーチング／学習と育成：プロフェッショナル人材のエンゲージメント強化と目的理解ためのメンタリング」へとつながります。
従業員の幸福の鍵はエンゲージメント、つまり仕事に対する満足度です。エンゲージメントは管理することで生まれるのではなく、指導（メンタリング）から高められます。多様な才能ある人材をさまざまな文化、チーム、部署、部門で育て、サポートしていくことから生まれるものなのです。メンタリングは人をゴールへと導き、自分自身で考えるよう促し、決断する力を与え、（指示ではなく）アドバイスと影響力を与え、（「何を」「いつ」ではなく）「どのように」「なぜ」という問いにフォーカスします。要するに、メンタリングは目的を正しく理解することを助けることで、人々を成功へと導くことなのです。成功は満足を産み、満足は成功を産みます。この好循環が従業員のアドボカシー（自分の会社を褒め、推奨すること）や忠誠心（その会社で長く働きキャリアを積みたいと望むこと）を高め、企業の本質的価値の受け入れへとつながります。
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メディア／エンターテイメント
日本のメディアやエンターテイメント企業（新聞、雑誌、ラジオ、テレビ、芸能事務所）はかつて非常に大きな力を持っていました。しかしそんな時代は終わり、インターネットにユーザーや広告収入を奪われつつあります。
出版—かつての日本の新聞は数百万人という世界最高の読者数を誇るマスメディアでした。しかし今はインターネットで無料の情報を簡単に検索できる時代です。日本の雑誌については、ローカル言語の雑誌数が世界でもっとも多いにも関わらず、マス市場への訴求がない雑誌ばかりが目立ちます。
テレビ／ラジオー昔ラジオを聴いていた人がインターネットでラジオを聴くようになりました。インターネットなら世界中のありとあらゆるジャンルの音楽を無料で聴くことができ、一日中好きなアーティストやアルバムだけを流していることができます。
さらに、日本の大手テレビ局（NHK、日本テレビ、テレビ朝日、TBS、フジテレビ）の視聴率低迷が続いています。ケーブルテレビや有料番組との競争や、より面白くてユニークなコンテンツを好きなときに好きな場所でスマホで楽しむ人が増えていることが背景にあります。特に若い世代の間では、既存のテレビよりもYouTubeやNetflixの人気が高まっています。その影響でNetflix専用ボタンがついたネットワーク対応のテレビが発売されるなど、日本のテレビは大きく変化しました。
ではなぜ、日本の“古い”メディアやエンターテイメント企業は“新しい”インターネットの変化や課題への取り組みに乗り遅れてしまったのでしょう。“古い”メディアの経営陣はどのような対策を講じるべきなのか。変化を起こし、競争するには時すでに遅し・・・なのでしょうか。
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小売
小売業者は自社のブランドにもっとフォーカスすべきです。それをしない理由は、ブランド価値の測定が難しいと考えているからでしょう。私たちはそうは思いません。ブランド価値＝価格決定力であり、容易に測定することができます。価格決定力が高いほど、ブランド価値が高くなります。
この点では米アップル社が良い例でしょう。アップルのiPhoneとアンドロイドのスマートフォンの機能や内部構造、外見のデザインはさほど変わりありません。アプリケーションやその他の特徴・機能、利点も基本的に同じです。では両者の大きな違いは何でしょう。答えはその値段。アップルのiPhoneはアンドロイドのスマートフォンよりもはるかに高額です。なぜなら、アンドロイドのスマートフォンのメーカーは価格決定力よりも市場シェアを選んだからです。その結果アップルのiPhoneがプレミアム製品となったのに対し、アンドロイドのスマートフォンは利益率の低いコモディティと化してしまったのです。
言い換えると、アップルのiPhoneのブランド価値は、そのパーツすべてを合わせた価値よりも大きいということになります。
では小売業者はどのように自社のブランドに注力すべきなのでしょう。どのような販売・マーケティング戦略がベストなブランド価値を構築し、高めていくことができるのでしょうか。節約志向の強い日本において、小売業者はどのような価格決定力を持ち得るのでしょうか。
日本の小売業者はブランドの認知を興味へと変え、興味をロイヤルティへと高めるために、これらの問いに対する答えを慎重に創造力を働かせて見いだす必要があります。
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テクノロジー／通信
テクノロジーの良い例は革命（アップル）、悪い例は退化（ソニー）です。21世紀がすでに始まっているというのに、日本のテクノロジー企業はあたかも自分で掘った穴に落ちて死にゆく恐竜のように退化しています。
日本のテクノロジーの退化にはいくつかの理由があります：
・会計スキャンダル：ライブドア、オリンパス、東芝
・企業文化：経営の意思決定が遅く、トップダウンで動く。部門間の連携がない（たこつぼ化）。
仕事の成果の善し悪しに関わらず、従業員は自分の意志で仕事を選ぶことができない。
・柔軟性に欠ける給与システム：見合った報酬を与えず有能な従業員を酷使する。
（例：ノーベル賞を受賞した中村修二教授）
・リスク回避：責任の共有は実質的には責任の不在であり、品質の低下を意味する。
日本のテクノロジー企業が退化から革命への方向転換が必要なのは明らかです。
価格以上の価値が求められている今、日本の通信企業は顧客との関係性を改善する必要があります。しかしユーザーが求める通信速度の高速化、サービスエリアの拡大と効率化、安全性の向上などすべてに応じようと競うことで、コストや複雑さも当然増していきます。
例えばIoT（Internet of Things：モノのインターネット）は、ネットワークトラフィックを大幅に増加させ＜収益＞を生む一方、ネットワークの維持やアップグレードなどの＜コスト＞が発生します。そのため通信企業にとってIoTは、ビジネスチャンス・機会であると同時に危機をもたらすものでもあります。それらの企業は今後どのようなIoT製品やサービスが各市場に出回るのか、そしてそれはどの市場なのかといった将来の動向を把握できていないため、最適なIoTネットワークの構築が非常に困難な状況です。しかしIoTの開発には取り組まなくてはならないという＜複雑＞な現状に直面しています。
そのため日本の通信業界の将来的な収益機会は、IoT製品／サービスのスピード、範囲、安全性において明確な競争力を確率できるかどうかにかかっています。
その結果、日本の通信企業は価格だけでなくよりよいビジネスモデルによって顧客との関係性を改善する必要があるのです。
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運輸
日本の公共交通システムは世界で最も優れていると言われていますが、東京の通勤ラッシュは尋常ではありません（祝日などはさらに悪化します）。障害者や高齢者、妊婦、小さい子供を連れた乗客にとっては非常に深刻な問題です。
車事情はさらにひどく、交通渋滞が常態化し、駐車場は少ない上に高額で、騒音、大気汚染、さらにガソリンや車両保険も高いのが当たり前です。
同時に、交通渋滞の緩和や効率を改善するはずのインフラ工事はスケジュール通りに進まず、予算オーバーで、国民に反対され、環境に有害で、地震に耐えられず、完成した頃には不要の産物となっていることでしょう。
そのため、日本の都市は、人口減少、通行税の配分、輸送の需要、そして適切な輸送施設や輸送インフラを踏まえた都市構造計画を練り直す必要があります。
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旅行
日本の旅行代理店を利用する人は、もっとパーソナライズされたアドバイスを求めています。なぜなら、買い物の代行を利用しパーソナルトレーナーを雇っている彼らは、旅行にも個別化されたサービスを望んでいるからです。
さらに、富裕層の人たちは頻繁に旅行をしてさまざまな事情に精通しているため電話やインターネットで予約することはありません。そんなことは誰だってできます。その代わりに旅行代理店に対して求めるのは、旅行全体を網羅した明確なビジョンです。例えば旅行中にどんなすばらしい体験が待っているのか出発前に確認できるインタラクティブなバーチャルツアーなどがよいでしょう。
この明確かつ包括的なビジョンの一環として、旅行中のトラブルなどに備えた24時間365日いつでも対応できるサービスが必要です。海外で銀行を利用するときの疑問や通貨に関する質問、緊急時の医療サポートや支払いのアレンジ、レンタカーやホテルの予約の際の値段やサービス内容の交渉、手荷物・パスポート・チケット等を紛失した際のエアラインや税関とのやりとりの仲介など、安心して旅を楽しめるようさまざまなサポートを用意します。
顧客のニーズは急速に変化します。旅行業界も同様に変化が激しい業界です。そのため変化やニーズを的確に捉えて対応する最適な方法を見いだしていかなければなりません。
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観光
旅館は世界を旅する旅行者を満足させるために古いおもてなしを見直す必要があります。
例えば、日本語・英語を問わずすべての宿泊客をVIPとして扱います。バレーパーキング、コンシェルジュサービス、アーリーチェックイン／レイトチェックアウトのオプション、車から客室への手荷物運搬、ロビーではなく客室で無料の地酒を飲みながら予約確認ができるサービスなどを用意するとよいでしょう。
さらに、宿泊客全員がフィットネスジムを利用できるようにし、各客室にWi-Fiを整備し、食事の時間やメニューは特別な注文を含めてもっと自由に、温泉の利用時間も長く、フェイスマッサージやネイルケア、ボディトリートメントを始めランドリーサービス、ドライクリーニング、洋服の仕立て、伝統的なお茶会やヨガ、座禅、瞑想クラスを用意し、ジョギング、サイクリング、ハイキングなどのグループアクティビティも提供します。
そのため、旅館が世界で最も優れたサービスを提供するためには、昔ながらの伝統様式やホスピタリティを改め、ビジネスのための設備やサービスを最新化しなければならないのです。
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